一、案例概述

宗申產(chǎn)業(yè)集團(tuán)工會聚焦“員工幸福”核心訴求，重視發(fā)揮工會小組長扎根一線、服務(wù)職工的“前哨”作用，從建強(qiáng)隊伍、健全機(jī)制、優(yōu)化服務(wù)、強(qiáng)化保障入手，打通工會服務(wù)“最后一公里”。

二、針對問題

▲小組長素質(zhì)能力不足：工會小組長存在溝通能力弱、組織經(jīng)驗缺、政策掌握不透等問題，難以有效服務(wù)職工。

▲職責(zé)邊界模糊：工會小組長角色定位不清，缺乏量化考核標(biāo)準(zhǔn)，工作主動性不足，易淪為“形式化”崗位。

▲服務(wù)精準(zhǔn)度低：職工需求收集渠道分散，急難愁盼問題響應(yīng)慢。

▲保障機(jī)制缺失：工會小組長履職缺乏資源支持，訴求跟蹤、激勵措施不到位，難以形成長效服務(wù)機(jī)制。

三、主要做法

（一）嚴(yán)選精育，打造高素質(zhì)小組長隊伍。

▲擇優(yōu)選拔：在一線骨干、技術(shù)能手或職工信賴人員中，選拔出150余名“懂職工、懂企業(yè)、懂政策，會溝通、會組織、會創(chuàng)新”的職工擔(dān)任工會小組長。

▲實(shí)訓(xùn)賦能：定期開展情緒管理、矛盾調(diào)解實(shí)訓(xùn)，策劃執(zhí)行勞動競賽、技能比武等活動，鼓勵小組長結(jié)合職工需求提出解決方案等方式，提升工會小組長的溝通、組織、創(chuàng)新能力。

▲人才儲備：建立工會小組長人才儲備庫，將有潛力、有熱情的職工納入儲備庫，定期對儲備庫人員進(jìn)行考察評估、調(diào)整補(bǔ)充。

（二）制度賦能，構(gòu)建科學(xué)管理體系。

▲目標(biāo)量化：與工會小組長簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書》，將組織活動、意見征集、疏導(dǎo)解困等職責(zé)細(xì)化為可量化指標(biāo)，納入績效考核。

▲雙向評價：建立“訴求收集—分類處置—跟蹤問效—考核評價”全流程工作機(jī)制。同步推行上級工會對小組長進(jìn)行履職評價，職工對小組長進(jìn)行服務(wù)滿意度評價的“雙向評價”制度。

▲激勵保障：評價結(jié)果與績效掛鉤，將表現(xiàn)優(yōu)秀的工會小組長納入企業(yè)發(fā)展后備人才庫，優(yōu)先推選年度先進(jìn)、職級晉升。

（三）精準(zhǔn)服務(wù)，體現(xiàn)“娘家人”關(guān)懷。

▲亮明身份：在職工之家、職工小家、生產(chǎn)車間、職工宿舍公示工會組織信息，亮出工會小組長身份。在車間、生產(chǎn)線設(shè)立職工心情看板，用心情圖標(biāo)外化職工的急難愁盼，工會小組長通過“觀察—溝通—疏導(dǎo)—解困”方式，化解職工心中“疙瘩”。

▲延伸場景：延伸工會服務(wù)觸角至青年公寓“流動工會”，為新職工提供生產(chǎn)生活一體化、一站式服務(wù)。吸納工會小組長加入“宗申紅嫂”隊伍，開展結(jié)對幫帶、心理疏導(dǎo)、婚戀交友等服務(wù)。

▲響應(yīng)訴求：工會小組長年均幫扶職工1100余人，開展思想疏導(dǎo)600余人次，響應(yīng)訴求速度提升80%，職工滿意度達(dá)99%，10年來零糾紛，新職工融入周期減半，5年以上工齡職工占比超90%。

（四）多維保障，提供全方位支持。

▲資源支持：集團(tuán)工會每周設(shè)定一天工會主席接待日、每月召開一次職工懇談會，定期開展問卷調(diào)查，工會主席帶領(lǐng)工會小組長對定期職工反映的問題現(xiàn)場辦公。在生產(chǎn)一線設(shè)立“小組長服務(wù)站”，配備主席信箱、政策手冊等物資。

▲服務(wù)落地：圍繞職工關(guān)切的衣食住行問題，推出免費(fèi)洗衣、通勤班車、子女托管等10余項溫暖工程，由工會小組長牽頭落實(shí)。開展“微心愿”行動，職工通過工會小組長提交如技能培訓(xùn)、子女就學(xué)等個性化需求，集團(tuán)工會每年撥付專項資金支持實(shí)現(xiàn)。

四、經(jīng)驗啟示

▲工會小組長需要嚴(yán)選精育：通過嚴(yán)選精育，打造一支懂職工、懂企業(yè)、懂政策，會溝通、會組織、會創(chuàng)新的工會干部隊伍。

▲制度賦能有效支持工作開展：通過制度明確工會小組長角色定位與權(quán)責(zé)邊界，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化履職規(guī)范與動態(tài)評估機(jī)制。

▲多維保障促進(jìn)小組長敢作為：形成“訴求上達(dá)有通道、問題處置有支撐、服務(wù)效能有評估”的保障體系，確保工會小組長敢作為、善作為。